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Projektmanagement als Erfolgsfaktor

Zentrales Qualitätsmanagement  

Projektmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor

Sowohl das Projekt- als auch das Qualitätsmanagement stellen sich heute als weiterentwickelte Disziplinen und zentrale Elemente der Unternehmensführung dar. Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg müssen beide Disziplinen nahtlos ineinandergreifen und miteinander interagieren. Diesen Zusammenhang verdeutlicht der vorliegende Artikel.


Mit dem Managementsystem zum nachhaltigen Erfolg

Um den Stellenwert der Interaktion von Projekt- und Qualitätsmanagement zu verdeutlichen, schauen wir uns zunächst die Abbildung 1 an. In der Säule „Controlling“ ist der Zusammenhang zum Projektcontrolling dargestellt und in der Säule „Qualitätsmanagement“ der Zusammenhang zur Produktrealisierung und damit auch zum Projekt­management. Auf der operativen Unternehmensebene ist dann der Zusammenhang zu den Kontrollprozessen und damit wieder die Wechsel­wirkung zum Controlling und Qualitätsmanagement zu erkennen.

Auf Basis der normativen, strategischen und hier im Speziellen der operativen Unternehmensebene - als zentraler Anker im Hinblick auf die Interaktion von Projekt- und Qualitätsmanagement - wird deutlich, dass zur Sicherstellung der opera­tionalisierten Unternehmensstrategie implementierte Unternehmens­prozesse (zur Steuerung von Mitarbeitern, Beschaffung, Produktions- und Dienstleistungserbringung, Lenkung der Entwicklung etc.) vorhanden sein müssen.

Die Umsetzung dieser Unternehmensprozesse ist Bestandteil eines Managementsystems, das seine Grundlage in der DIN 9001:2008 [Q4] findet. Diese Norm wird in diesem Jahr durch die überarbeitete Fassung 9001:2015 abgelöst. Ergänzend sind in der DIN 9004:2008 [Q5] die acht Grundsätze des generellen Qualitätsmanagements festgelegt:

  1. Grundsatz der Kundenorientierung
  2. Grundsatz der (Unternehmens-)Führung
  3. Grundsatz der Einbeziehung der Mitarbeiter
  4. Grundsatz des prozessorientierten Ansatzes
  5. Grundsatz des systemorientierten Managementansatzes
  6. Grundsatz der ständigen Verbesserung
  7. Grundsatz des sachbezogenen Ansatzes zur Entscheidungsfindung
  8. Grundsatz der Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Bestandteil des prozessorientierten Ansatzes sind u.a. Prozesse zur Sicherstellung des IT-Projekt- und Produkt­controllings. Das Projektcontrolling bildet nach der DIN 69901 somit die Verbindung zwischen dem Projekt­management und dem Qualitätsmanagement. Das Projekt­controlling unterstützt dabei die Sicherstellung des Er­reichens der Projektziele durch folgende Leistungen:

  • Soll-/Ist-Vergleiche
  • Feststellung von Abweichungen
  • Bewertung von Konsequenzen
  • Vorschläge für Korrekturmaßnahmen
  • Mitwirkung an der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung

Wenn wir uns die Aufgaben eines Projektcontrollers im Einzelnen anschauen, dann stoßen wir automatisch darauf, dass er die Anwendung der notwendigen Methoden und des Instrumentariums zur strukturierten Projektabwicklung überwacht. Genau an diesem Punkt treffen sich nun das Projektmanagement und das Qualitäts­management in der Gestalt, dass der Projektmanager die Einhaltung der Qualitätssicherungsvorgaben aus dem Bereich des opera­tiven Qualitäts­managements verantworten und sicher­stellen muss. In großen Unternehmen werden hierzu, angelehnt an die Projektphasen, sogenannte „Quality Gates“ (Q-Gates) durchgeführt.

Q-Gates als Lotse zur Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität

Q-Gates stehen für geplante Prüfpunkte am Ende einer Projektphase, um frühzeitig sicherzustellen, dass alle notwendigen Leistungen, die Ergebnis der zurückliegenden Phase sein sollten, erbracht wurden. Ebenso müssen sie in einer inhaltlichen Qualität vorliegen, auf deren Basis das Erreichen des Phasenergebnisses der nächsten Projektphase sichergestellt werden kann. Hierbei gibt es je nach Unternehmen unterschiedliche Vorgehensweisen.

Es gibt Unternehmen, z.B. in einem sehr dynamischen Marktumfeld, die auch bei nicht 100%iger Qualität bzw. Vorliegen der notwendigen Leistungen den Mangel und die Planung für die Nachlieferung zwar festhalten, die Folge­phase aber trotzdem parallel starten. Dagegen gibt es Unternehmen, die gerade bei Großprojekten die Q-Gates an den Phasenübergängen nicht regulär durchlaufen. Diese Unternehmen weisen häufig einen Phasenstopp der nächsten Projektphase an und lassen sich die Auswirkungen auf die zu­künftige Ressourcen­auslastung, Budget- und Zeit­planung genau darstellen. So soll frühzeitig über weitere Risiken im Projektverlauf im Rahmen der jeweiligen Kontrollgremien berichtet werden können. Erst nach der Beratung in den Kontrollgremien wird dann über die weitere Vorgehens­weise entschieden.

Hier wirken sich die Vorteile der implementierten Unter­nehmensprozesse des Managementsystems (DIN 9001:2008) zusätzlich aus, sodass z.B. auch die Einkaufsprozesse auf diese Projektphasen ausgerichtet sind. Das bedeutet, dass auch die Beauftragung von eventuell notwendigen externen Experten immer nur für den jeweiligen Zeitraum einer Projektphase erfolgt und damit das Unternehmen die Flexibilität der jeweils notwendigen Entscheidungsoption behält.

Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements

Auf Basis von Abbildung 2 schauen wir uns nun auf der Projektebene im Detail an, welche Schwerpunkte auf das Qualitätsmanagement entfallen.

Das Qualitätsmanagement in Projekten verfolgt zum einen das Ziel, durch standardisierte Prozesse und Methoden Qualitätsstandards bereitzustellen, auf Basis derer das Qualitätsmanagement für Projekte gleicher Größe und Umfang wiederkehrend abgewickelt werden kann. Somit werden die Ergebnisse, aber auch die Probleme vergleichbar.

Zum anderen werden innerhalb des Projektes auf Basis standardisierter Vorgaben für alle Projektteilnehmer transparente Vorgaben zur Sicherstellung des Projekt­erfolges implementiert und damit eine hohe Produktqualität am Ende des Projektes gewährleistet.

Die Qualitätsstandards schaffen die nachvollziehbaren Grundlagen für die internen Revisionskontrollen bzw. Audits. Die für das jeweilige Produkt ausgewählten Qualitäts­standards sind Bestandteil des Projekt- und Qualitätssicherungshandbuches, in dem alle Regeln und Festlegungen, welche für die Durchführung des Projektes notwendig sind, beschrieben sind.

Es erfolgt eine permanente Interaktion zwischen dem zentralen Qualitätsmanagement des Unternehmens, das die Qualitätsstandards definiert, und dem laufenden Projekt, das die Anwendung und Einhaltung der Qualitätsnormen und -standards sicherstellen und nachweisen muss.

Wenn wir uns noch einmal an die DIN 9004:2008 zurückerinnern, dann repräsentiert diese die Basis für die Arbeit des Projektmanagers. Führt man sich vor Augen, dass ein Projekt eine zeitlich begrenzte Organisation zur Umsetzung eines Vorhabens ist, dann ist ein Projekt mit einem kleinen Unternehmen gleichzusetzen. Dem­zu­folge muss das Projekt­management in das operative Qualitätsmanagement des Unternehmens einbezogen werden, da nur durch die Sicherstellung der Reproduzierbarkeit die Grundlage für eine ständige Verbesserung geschaffen wird und damit der Schlüssel zur Sicherstellung der Wett­bewerbsfähigkeit des Unter­nehmens gegeben ist.

Fazit

Die Einführung eines Managementsystems gemäß den Normen DIN 9001:2008 und 9004:2008 bildet die Grund­lage zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und schafft damit einen nachhaltigen Erfolgsfaktor, da u.a. das Projektmanagement unter beherrschten Bedingungen durchgeführt wird.

Oliver Luser ()

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Impressum

Impressum der ORDIX® news 2/2015

Links

[1] Internetseite der coniatos AG

Quellen

[Q1] Luser, Oliver: „Nachhaltigkeitsmanagement – Als Kernbestandteil der ganzheitlichen Unternehmensstrategie, E-Book, 1. Auflage, Oktober 2014
[Q2] TÜV SÜD Akademie GmbH: „Qualitätsmanagement - Normensammlung"; Beuth Verlag GmbH, 5. Auflage, 2013
[Q3] Vogt, Ulrike: „Qualitätsmanagement – Begriffe und Definitionen“, TÜV SÜD Akademie GmbH, 10. Auflage, 2013
[Q4] DIN EN ISO 9001:2008
[Q5] DIN EN ISO 9004:2008

Bildnachweis

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