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ORDIX News 4/2005
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den möchten sowie an Entscheider, die gute Projektmanager auswählen wollen oder müssen.Weiterführende Links
Ein Blumentopf ist ein Topf und eine Topfblume ist eine Blume. Insofern ist ein Projektmanager ein Manager beziehungsweise sollte es sein. In der Tat: Um so größer und komplexer ein Projekt ist, desto wichtiger werden die Managementfähigkeiten gegenüber den fachinhaltlichen Kompetenzen.
Um die Erfolgsfaktoren von Projektmanagement zu beschreiben, ist es sinnvoll, zunächst die Kriterien für ein erfolgreiches Projekt zu klären.
Ein Projekt ist immer dann erfolgreich, wenn das geplante Ergebnis
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realisiert werden konnte. Da ein Projektmanager für sein Projekt und damit für den Erfolg seines Projektes voll verantwortlich ist, oder es zumindest sein sollte, muss er dafür sorgen, dass alle oben genannten Erfolgskriterien erfüllt sind.
In der Praxis konzentrieren sich leider viele Projektmanager und solche, die sich so nennen, fast auschließlich auf die Fachinhalte ihrer Projekte. Aber keine noch so umfassende Funktionalität stellt einen Kunden zufrieden, wenn Zeit und Budget hoffnungslos überschritten werden.
Die meisten Fehler im Projektmanagement werden bereits zu Beginn eines Projektes begangen. Leider haben diese Fehler auch noch die größten Auswirkungen und verursachen die höchsten Zusatzkosten.
Der erfolgreiche Projektmanager klärt zu Beginn seines Projektes die wesentlichen Rahmenbedingungen und prüft, ob sein Projekt in diesem Rahmen erfolgreich umsetzbar ist. Insbesondere klärt er sein persönliches Mandat und seine notwendigen Kompetenzen.
Der Projektmanager muss Grundsätzliches klären wie „Wer ist der tatsächliche Auftraggeber?“. Das ist nämlich derjenige, der die Projektkosten und den Nutzen des Ergebnisses verantwortet. Mit ihm muss er den Auftrag, die Ziele, den Zeit- und Kostenrahmen sowie die Verantwortlichkeiten fest vereinbaren. Der Projektmanager muss dies bis zum offiziellen Kick-off des Projektes zwingend abgeschlossen haben. Hier ist echte Beharrlichkeit gefordert.
Übrigens hat ein guter Projektmanager in großen Projekten den Großteil seiner Arbeit schon nach dem ersten Drittel der Projektlaufzeit erledigt.
Der Projektmanager muss sicherstellen, dass eine Machbarkeitsstudie und ein Lastenheft („Was?“ und „Wofür?“) des Auftraggebers vor Projektbeginn vorliegt. Der gute Projektmanager unterstützt den Auftraggeber bei der Erstellung und stellt die notwendige Qualität und Vollständigkeit sicher.
Aus den Anforderungen des Lastenheftes wird das Pflichtenheft („Wie?“ und „Womit?“) er stellt, für das der Projektmanager uneingeschränkt verantwortlich ist. Es ist häufig sinnvoll, das Pflichtenheft im Rahmen eines Vorprojektes im kleinen Team zu erarbeiten. Hierbei entscheidet sich, was Inhalt des Projektes ist und vor allem, was nicht.
Viele Projekte scheitern, weil diese Phase nur unzureichend oder gar nicht durchgeführt wird. Das Pflichtenheft ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Change Request Management (s. u.).
Ein erfolgreiches Projekt braucht von Anfang an eine klare Projektorganisation und eine transparente Ablauforganisation. Die Projektorganisation legt die Struktur aus Projektleitung, Projektteam, gegebenenfalls Teilprojekten, Lenkungsausschuss, etc. fest.
Die Projektablauforganisation definiert die Spiel regeln (Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, etc.) und die Kommunikationsstruktur. Über die konsequente Einhaltung der Projektorganisation und -ablauforganisation wacht der Projektmanager.
Darüber hinaus muss er sicherstellen, dass alle Mitarbeiter im Projekt klar definiert von ihren sonstigen Aufgaben freigestellt sind. Ansonsten gibt es ein permanentes Gerangel zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft.
Wenn der Projektmanager alle oben beschriebenen Aspekte geklärt hat, startet er sein Projekt offiziell mit einem Kick-off, an dem möglichst alle Mitglieder der Projektorganisation teilnehmen. Er schwört alle Beteiligten auf den Projektauftrag, den Projektplan, die Projektspielregeln, etc. ein und stellt sicher, dass alle auf einen einheitlichen Informationsstand gebracht werden.
Unklarheiten zu diesem Zeitpunkt führen automatisch zu Mehraufwänden und Verzögerungen im Laufe des Projektes.
Insbesondere schwört er alle Beteiligten auf eine disziplinierte Einhaltung der Meilensteine ein, denn Meilensteine takten ein erfolgreiches Projekt. Schließlich plant ein guter Projektmanager schon beim Start die Überführung der Ergebnisse am Ende des Projektes in die laufende Betreuung.
Auch wenn am Anfang eines Projektes alle Rahmenbedingungen vollständig geklärt worden sind, kann es – wie im richtigen Leben auch – immer wieder Veränderungen während der Laufzeit geben. Es können sich Ziele, Funktionalitäten, Zuständigkeiten etc. ändern.
Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, die durch den Auftraggeber veränderten Anforderungen (= Change Requests) zu dokumentieren, zu bewerten und deren Auswirkungen zeitlich, inhaltlich und aufwandsbezogen vom Auftraggeber zeitnah genehmigen zu lassen.
Diese wichtige Aufgabe wird Change Request Management genannt und ist die Königsdisziplin des Projektmanagements. Ein Projektmanager, der dies beherrscht, hat am Ende keinen Streit mit seinem Auftraggeber.
In großen Projekten (und nicht nur da) neigen die Beteiligten in der Endphase häufig zu ausgeprägtem Panikverhalten und hektischer Betriebsamkeit. Der Ruf, den Einführungstermin verschieben zu müssen, wird immer lauter.
Der gute Projektmanager bereitet sich frühzeitig auf diese Situation mit geeigneten Maßnahmen vor und differenziert dabei klar zwischen echten Problemen und Risiken einerseits und reiner Torschlusspanik andererseits.
Auch ein noch so großes Projekt muss irgendwann zum Ende kommen. Leider passiert dies häufig durch schrittweises Auslaufen der Projektaktivitäten und nachlassende Steuerung.
Ein guter Projektabschluss sollte eindeutig mit dem Auftraggeber beschlossen und offiziell begangen werden. Sollten noch Restarbeiten notwendig sein, sind diese zu dokumentieren und zu terminieren.
Darüber hinaus stellt der Projektmangager sicher, dass alle Projektergebnisse dokumentiert sind und sorgt für die reibungslose Überführung in die Betreuungsphase.
Auch sollte ein guter Projektmanager nicht vergessen, dass ein erfolgreiches Projekt auch gefeiert werden sollte und dass alle Beteiligten eine Anerkennung verdient haben. Das gilt für den erfolgreichen Projektmanager selbst natürlich auch. :-)
Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto größer ist die vom Projektmanager geforderte PM-Kompetenz beziehungsweise PM-Leistung und um so geringer die benötigte, fachinhaltliche Kompetenz beziehungsweise Leistung.
In großen Projekten wird das „Wie?“ – Know how im wörtlichen Sinne – zunehmend wichtiger als das „Was?“ – Know what (siehe Abbildung 1).
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Schon Projekte mit 3 - 4 Mitarbeitern, in denen das Projektmanagement „so nebenbei“ erledigt wird, gehen in der Regel schief.
Der erfolgreiche Projektmanager kümmert sich nicht nur um die faktischen Aspekte seines Projektes, sondern auch um die nichtfaktischen, wie z. B. Emotionen, Gruppendynamik, informelle Strukturen und Prozesse.
Häufig werden diese Aspekte der Projektarbeit von den Verantwortlichen grob unterschätzt oder gar liebevoll belächelt. Dabei geht es aber nicht darum, ein „Kuschelklima“ zu erzeugen, sondern darum, die Atmosphäre für eine professionelle Zusammenarbeit zu schaffen.
Die wichtigsten Körperteile eines Projektmanagers hierfür sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Er braucht sie, um mit dem Herzen zu führen, dem Gefühl im Bauch zu vertrauen, die Organisation zu beseelen und zu riechen, wenn etwas stinkt.
Er braucht aber auch ganz besonders den Mund. Er muss der Kommunikator seines Projektes sein. Er muss für den offenen Informationsfluss für alle Projektbeteiligten (inklusive Fachbereich und zukünftige Nutzer) sorgen. Er „vermarktet“ sein Projekt intern und extern. Eine gute Vermarktung erhöht nachweislich die Kundenzufriedenheit und die Motivation aller Beteiligten. Ein guter Projektmanager ist auch Coach, der dafür sorgt, dass sein Projektteam erfolgreich ist.
Darüber hinaus braucht ein guter Projektmanager selbstverständlich auch die „klassischen“ Managementkompetenzen, wie Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Organisations- und Planungsgeschick, Koordinationstalent, Motivationsfähigkeit und ein hohes Maß an Selbstständigkeit.
Ein Projekt ist wie ein Unternehmen auf Zeit. Der Projektmanager muss also als Unternehmer auf Zeit denken und handeln. Daher ist ein guter Projektmanager, wie ein guter Unternehmer auch, eher Generalist als Spezialist.
Er ist damit nicht nur fachlich, sondern vor allem auch für den wirtschaftlichen Erfolg seines Projektes verantwortlich (neudeutsch: „Profit & Loss“).
Viele Projektmanager – leider gerade im IT-Bereich – sind heute Lichtjahre von dem hier beschriebenen Anspruch entfernt. Nicht selten wird der Stubenälteste der Entwickler zum Projektmanager gekürt – mit den bekannten Ergebnissen. Insofern wird es noch dauern, bis die Bedeutung des Wortes „Projektmanager“ überall genauso glasklar verstanden wird, wie die Bedeutung der Wörter Blumentopf und Topfblume.
Benedikt Georgi (info@ordix.de).