Mit Kennzahlen zum Projekterfolg

Während wir uns im ersten Teil [1] mit den Grundlagen des Projektcontrollings beschäftigt haben, erörtern wir im vorliegenden Artikel Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Dabei gehen wir auf die Frage ein, wie mit Hilfe von Controlling-Methoden aus Zahlen aussagekräftige Informationen gewonnen werden.

Hürden im Projektcontrolling

Kennzahl-Gruppe Kennzahl Code/Abk. Budget Ausschöpfung BA Reichweite BR Ressourcen Anzahl Mitarbeiter MAZ Auslastungsgrad MAA Verfügbarkeit (Urlaub/Krankheit) MAV Termine Bisherige Projektdauer (verbrauchte Zeit) PVZ Noch erforderliche Projektdauer (Zeit) PEZ Meilensteintermine M Risiko-Management Anzahl Risiken RALL Noch offene Risiken ROF Fertigstellungsgrad Fachlicher Fertigstellungsgrad FFG Kostenmäßiger Fertigstellungsgrad KFG Zeitlicher Fertigstellungsgrad ZFG Abb. 1: Beispiel für ein Kennzahlensystem.

Abb. 2: Trend im Projekt.

PC Planned Cost AC Actual Cost EV Earned Value CPI Cost Performance Index SPI Schedule Performance Index SV Schedule Variance CV Cost Variance BAC Budget at Completion EAC Estimated Cost at Completion ETC Estimate to Complete VAC Variance of Completion PAC Plan At Completion TAC Time At Completion DAC Delay At Completion Abb. 3: Abkürzungen aus der Earned Value Analysis (EVA).

Abb. 4: Earned Value Cockpit - EVA-Kennzahlen im Überblick. Vergrößern

Abb. 5: EVA-Verlauf "Fieberkurve".

Abb. 6: SPI/CPI-Verlauf.

Im ersten Teil dieser Reihe wurde bereits deutlich, dass es beim Controlling nicht um kontrollieren, sondern um regeln geht. Dabei wurden auch die Ziele und Aufgaben des strategischen Controlling, des Multiprojektcontrolling und des Einzelprojektcontrolling beleuchtet.

Im Rahmen des IT-Projektcontrolling stehen folgende Fragen im Vordergrund:

• Wie misst man den Fertigstellungsgrad?
• Wieviel Aufwand ist sinnvollerweise für die IST-Datenerhebung und die Auswertung zu betreiben?
• Herrscht Verständlichkeit, Transparenz und Akzeptanz für die gewählten Kennzahlen?
• Wie werden Kennzahlen in (Status-)Berichten genutzt?
• Wie fließen nicht messbare Größen ein?
• Was sind sinnvolle Kennzahlen?

Dabei wird der Projektleiter meist durch einen Projektcontroller auf der Abteilungs- oder Bereichsebene im Unternehmen unterstützt.

Was sind eigentlich Kennzahlen?

Eine Kennzahl ist ein Indikator, der einen bestimmten Sachverhalt beschreibt. Üblicherweise eine absolute Zahl, ein Prozentwert oder ein Symbol wie z. B. der Ampelstatus in einem Projektstatusbericht. Dabei werden direkte und indirekte bzw. abgeleitete Kennzahlen unterschieden. Kennzahlen sind die Messstellen eines Projekts und unterstützen das Controlling bei der Steuerung.

Beispiele für direkte Kennzahlen sind:

• Budgetstand
• Anzahl Mitarbeiter
• Anzahl Change Requests

Beispiele für abgeleitete Kennzahlen, also Verhältniszahlen, die als Prozentwert dargestellt werden, sind:

• Budgetquote (Istwert/Planwert)
• Fachlicher Fertigstellungsgrad (Anzahl fertiggestellter Arbeitspakete/geplante Arbeitspakete)
• Zeitlicher Fertigstellungsgrad
  (abgelaufene Zeit/geplante Zeit)

Darüber hinaus kennt man noch zeitbezogene Kennzahlen, z. B.:

• Budgetreichweite (abhängig von den Terminen des Projekts)
• Anzahl Tests pro Woche
• Anzahl Change Requests pro Woche

Aus Zahlen werden Steuerungssysteme

Ein Kennzahlensystem ist eine konkrete, dem Steuerungsziel dienende Zusammenstellung von Kennzahlen. Abbildung 1 zeigt ein Beispiel für ein Kennzahlensystem.

Was konkret in einem Projekt mit Kennzahlen gesteuert werden soll, hängt vom Projekttyp und von der Zieldefinition ab.

Für kleinere Vorhaben reicht meist ein einfaches Kennzahlensystem mit maximal fünf Kennzahlen, für größere Projekte werden komplexere Kennzahlensysteme benötigt.

Pareto lässt grüßen

Sofern sich direkte Kennzahlen exakt bestimmen lassen, stimmen auch die von ihnen abgeleiteten Kennzahlen. Aber nicht alle Kennzahlen lassen sich messen oder genau bestimmen. Die ersten 80 % erhält man mit vertretbarem Aufwand. Anschließend noch viel Aufwand in die letzten 20 % zu investieren, bringt kaum Zugewinn - ganz nach dem Pareto-Prinzip.

Was ist messbar?

Viele Kennzahlen lassen sich messen, doch eine wichtige lässt sich meistens nur schätzen: der fachliche Fertigstellungsgrad. Wie ist der inhaltliche Projektfortschritt? Für die Ermittlung des fachlichen Fertigstellungsgrads gibt es folgende Lösungsansätze:

• Subjektive Schätzung des Verantwortlichen eines Arbeitspakets in Prozent
• Ampelmethode auf Arbeitspaketebene ("noch nicht begonnen", "in Arbeit", "fertig"). Wobei eine Abstufung in fünf statt drei Schritten meist die Transparenz und Genauigkeit erhöht.

Auf Projektebene werden diese Einzelermittlungen kummmuliert und gewichtet. Zusätzlich oder auch alternativ lässt sich der Fertigstellungsgrad durch weitere Methoden ermitteln. In der Praxis verbreitete Methoden sind:

• "Cost to Complete": Istkosten/(Istkosten + geschätzte Restkosten)
• "Cost to Cost": Istkosten/Plankosten
• Erreichung von Meilensteinen
• "hours to hours": Zeit(Ist)/Zeit(geplant), berücksichtigt jedoch nicht die Effizienz im Umgang mit der Arbeitszeit

Wie aus Zahlen Informationen werden

Die Semantik einer Kennzahl ergibt sich aus dem Kontext. Der verantwortliche Projektcontroller muss wissen, wie er den Wert einer Kennzahl zu interpretieren hat. Daher sind Regeln und Definitionen für die Erhebung und Darstellung der Kennzahlen erforderlich.

Durch die Auswertung der Kennzahlensysteme im Projekt erhält man zu jedem Berichtszeitpunkt die Information zum Status des Projekts. Mindestens genauso wichtig ist jedoch die Betrachtung des Trends.

Hier spielt nicht nur die äußere Form des Berichtswesens eine wichtige Rolle, sondern auch die systematische Aufbereitung und Darstellung.

Zum Berichtszeitpunkt verwendet man üblicherweise eine tabellarische Darstellung der aktuellen Kennzahlen wie im o.g. Beispiel. Für die prognostische Darstellung werden z. B. die Fertigstellungsgrade oder der Budgetstand über die Zeit, wie in Abbildung 2 gezeigt, graphisch dargestellt. Eine Tabellenkalkulation, z. B. Excel liefert hier gute Dienste.

Earned Value Analysis

Obwohl schon seit den sechziger Jahren verwendet - vornehmlich in militärischen Projekten und bei der NASA - erlebt die Earned Value Analysis (EVA) in den letzten Jahren eine gewisse Renaissance. Seit einiger Zeit ist dieses Controlling-Instrument auch im "Guide to the Project Management Body of Knowledge" [2] fest verankert.

Basis dieses Controlling-Werkzeugs ist die monetäre Bewertung des Fertigstellungsgrads (Earned Value). Die deutsche Übersetzung laut DIN 69903 ist der "Fertigstellungswert". Oft findet man auch den Begriff des "Leistungswerts". Mit anderen Worten: Wie viel Leistung habe ich für mein Geld bekommen?

Mathematisch ausgedrückt ist der Earned Value die Multiplikation des Werts des gesamten (geplanten) Projektbudgets (BAC - Budget at Completion) mit dem Fertigstellungsgrad (FFG in Prozent) zum Berichtszeitpunkt. EV = BAC*FFG. Eine Übersicht über die in einer EVA verwendeten Kennzahlen zeigt Abbildung 3.

EVA kann helfen

Was ist überhaupt anders als bei der "klassischen" Betrachtung von Budgetverlauf und Ist-kosten? Der entscheidende Unterschied ist die monetäre Bewertung des Projektfortschritts. Erst dadurch wird der Wert mit den Plan- und Istkosten direkt vergleichbar, da diese beiden auf Währungseinheiten beruhen. Die Earned Value Analysis hilft vor allem bei:

• Der Bewertung des Projektfortschritts
• Der Schafffung einer Basis für fundierte Berichte
• Der Erhaltung der Trenderkennung zum Projektverlauf (monetär und zeitlich)
• Der Schaffung von Vergleichbarkeit verschiedener Projekte und damit Lieferung von Hinweisen für das Multiprojektmanagement

Dazu stellt die Earned Value Analysis zum Berichtszeitpunkt folgende Kennzahlen gegenüber:

• Plankosten (PC - Planned Cost)
• Istkosten (AC - Actual Cost)
• Fertigstellungswert (EV - Earned Value)

Der Nutzen dieses Kennzahlensystems ist, dass sich allein durch Eingabe des Projektbudgets (BAC), dem Start-/Endetermin, des Fertigsstellungsgrads und der Istkosten (AC) alle weiteren Kennzahlen des Projekts zeitlicher und monetärer Art ableiten lassen. Sie geben Aufschluss über den Fortschritt des Projekts (siehe Abbildung 4).

Die EVA-Kennzahlen im Überblick

Ausgangswert in diesem Beispiel ist zum einen das geplante Projektbudget (BAC) von 100.000 Euro und eine Projektdauer von 6 Monaten. Unter der Annahme, dass nach einem Monat, zum ersten Berichtszeitpunkt, 20.000 Euro ausgegeben wurden und ein Fertigstellungsgrad von 17 % erreicht wurde, ergeben sich dadurch alle weiteren Kennzahlen der EVA.

Trägt man die Daten des jeweiligen Berichtszeitpunkts über eine zeitliche Periode hinweg in ein Diagramm ein, ergibt sich dadurch die in Abbildung 5 dargestellte "Fieberkurve" des Projekts.

In diesem Beispiel erkennt man deutlich, dass die Kurve für das zu erwartende Projektbudget schon zum Datum des ersten Berichtszeitpunkts über dem geplanten (100.000 Euro) liegt. Der Anstieg der Kurve weist darauf hin, dass zu schnell Geld ausgegeben wird. Dies sieht man auch daran, dass die Kurve für die Istkosten permanent über der Kurve der Plankosten und des Fertigstellungswerts liegt. Wobei letztere die Plankosten bereits früh schneidet und dauerhaft drunter bleibt. D.h. der Arbeitsfortschritt hinkt ständig hinterher.

Neben dem o.g. Kostenverlauf existieren noch zwei andere Kennzahlen, die weiteren Aufschluss über den Verlauf des Projekts geben:

• SPI, der Schedule Performance Index beschreibt, inwieweit das Projekt zeitlich im Plan ist. SPI = EV / PC. Man spricht hier auch von "Termin-Performance". Auf dem SPI basiert dann auch die Ableitung der erwarteten Projektlaufzeit (TAC).
• SPI > 1 ⇒ Der Projektfortschritt ist schneller als geplant.
• SPI < 1 ⇒ Es gibt einen zeitlichen Verzug im Projekt.

• Der CPI (Cost Performance Index) beschreibt, inwieweit das Projekt aus Kostensicht im Plan ist. CPI = EV / AC. Man spricht hier auch von "Kosten-Performance".
• CPI > 1 ⇒ Das Projekt verläuft kostengünstiger als geplant.
• CPI < 1 ⇒ Das Projekt wird vermutlich teurer als geplant.

Idealerweise liegen beide Indizes bei 1. Dadurch weiß ein Controller, dass die geplanten Mittel und Ressourcen auch benötigt werden. Im Hinblick auf das Multiprojektcontrolling ist das IT-Management auf diese Information angewiesen, wenn zusätzliche Mittel (CPI < 1) erforderlich sind oder freiwerdende Mittel (CPI > 1) bzw. Ressourcen (SPI > 1) zur Disposition stehen.

Trägt man auch hier wiederum beide Werte über eine zeitliche Periode in ein Diagramm ein, ergibt sich für das o.g. Beispiel der in Abbildung 6 dargestellte SPI/CPI-Verlauf des Projekts.

Die blaue Kurve (SPI) beinhaltet die Information, dass das Projekt zunächst rasch voran geht. Dann verzögert es sich, SPI schneidet die 1 zwischen M2 und M3. Und letztlich, wenn auch knapp, bleibt es nicht im Terminrahmen. Die rote Kurve (CPI) sagt aus, dass das Projekt schon zu Beginn zu viele Kosten verschlingt. Dieser Trend setzt sich während des gesamten Projekts so fort. (CPI pendelt um 0,8), sodass es am Ende insgesamt teurer wird als geplant.

Fazit

Werden Kennzahlenwerte professionell aufbereitet, z. B. nach anerkannten Methoden wie Earned Value Analysis, so entstehen Berichte für das Management, die auf einer nachvollziehbaren und damit verständlichen Systematik basieren. Projektcontrolling leidet oft zu Unrecht unter dem Vorurteil, bürokratischer Ballast zu sein. Dabei hilft der Projektcontroller durch pragmatische Anwendung von Kennzahlen und dem Einsatz von Controlling-Werkzeugen dem Projektleiter bei der Navigation, wie ein Lotse dem Kapitän eines Schiffes.

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